Logo SGH

Kierownik – menedżer – lider

 

Trzy powyższe słowa, w zarządzaniu powszechnie używane, bywają stosowane zamiennie. Jeżeli czyni tak „człowiek z ulicy”, nie ma to większego znaczenia i nikomu nie przeszkadza. W profesjonalnym zarządzaniu jest inaczej i warto te różnice rozumieć – choć od razu dodaję, że i tutaj nie ma powszechnej zgody co do definicji.

Zacznijmy od wyjaśnienia słowa kierownik. Każdy, kto kieruje innymi, to kierownik. Kierownikiem jest więc zarówno przełożony trzech sprzedawców w małym sklepie (kierownik sklepu), mistrz, zwany w niektórych regionach naszego kraju majstrem, jak również prezes zarządu dużej korporacji oraz minister, któremu podlega cały resort. Walor uniwersalności nazwy stanowiska i pozycji kierownika uznają w szczególności prawnicy. Tym niemniej w powszechnym odbiorze termin kierownik wiąże się z najniższym, co najwyżej średnim szczeblem kierowani

O ile słowo kierownik wyraża jedynie funkcję kierowniczą i świadczy o tym, że dany człowiek kieruje innymi ludźmi, o tyle pojęcie menedżer w Polsce, szczególnie na początku transformacji, wiązano z oczekiwanym profesjonalizmem. Tak więc kierownikiem był – w ludzkiej świadomości – zarówno człowiek do tego kompetencyjnie dobrze przygotowany i skuteczny w działaniu, jak i tylko urzędnik – biurokrata. Menedżer bardziej uosabiał cechy przywódcze, wiedzę i umiejętności zarządcze. Kierownik kojarzył się z PRL, a menedżer z gospodarką rynkową. Początkowo, w latach 90., menedżer był utożsamiany głównie z dyrektorem; później także z kierownikami średniego, a nawet niższego szczebla – z każdym kierownikiem, który był kompetentny, dostatecznie samodzielny i skuteczny w działaniu.

Słowo menedżer jest spolszczeniem angielskiego słowa manager, co z kolei wywodzi się od  manage i oznacza „zarządzać”, ale także „dawać sobie radę”, „radzić sobie” [1]. To, że słowo manage oznacza zarówno „zarządzać”, jak i „dawać sobie radę” jest symptomatyczne i pośrednio wskazuje na fakt, że menedżer kojarzy się z człowiekiem zaradnym i skutecznym w działaniu. W tym samym słowniku słowo manager jest tłumaczone po prostu jako kierownik – bez wdawania się w konteksty kulturowe. Wydaje się jednak, że lepszym (niż kierownik) tłumaczeniem słowa manager byłoby „zarządzający.” W Wielkim słowniku angielsko – polskim Jana Stanisławskiego to słowo ma szereg znaczeń: dyrektor, kierownik zarządzający, zarządca, szef – choć także gospodarz / gospodyni a nawet delegat izby parlamentu w Wielkiej Brytanii [2]. Menedżer może także działać w imieniu jakiejś osoby bądź grupy osób,  reprezentując na przykład interesy muzyka bądź zespołu muzycznego, aktora, itd. W tym rozumieniu słowo menedżer wypiera wcześniej stosowane impresario.

W USA określenie menedżer jest rzadko używane w odniesieniu do najwyższych stanowisk w organizacjach, gdzie częściej używa się słów prezes (chairman), prezydent (president), dyrektor generalny (Chief  Executive Officer, CEO), CFO (Chief Financial  Officer), CMO (Chief Marketing Officer), CRO (Chief Risk Officer) i innych. Taki sam zwyczaj przyjął się w Wielkiej Brytanii i wielu innych krajach, upowszechnia się także w Polsce, zwłaszcza a firmach globalnych i międzynarodowych korporacjach.

Ponieważ w każdym większym kraju są miliony ludzi, określanych jako menedżerowie i wykonują oni bardzo różne zajęcia o różnej treści pracy, w praktyce przyjęło się pewne grupowanie tych stanowisk. Z punktu widzenia ich hierarchii  wyróżnia się menedżerów / kierowników najniższego szczebla, zwanych bardziej elegancko kierownikami pierwszej linii, menedżerów / kierowników średniego szczebla oraz menedżerów / kierowników wyższego szczebla. Menedżerowie pierwszej linii kierują bezpośrednio pracownikami. Menedżerowie średniego szczebla są przełożonymi menedżerów pierwszej linii i zazwyczaj nie kierują bezpośrednio pracownikami wykonawczymi (pomijając swoje sekretarki czy asystentów). Menedżerowie wyższego szczebla są zazwyczaj dyrektorami pionów lub zakładów / dywizji, niekiedy łącząc swe stanowisko z rolą członka zarządu – co jest korzystne z punktu widzenia lepszego wglądu w sytuację i problemy całej organizacji, trafności podejmowanych decyzji i osobistego autorytetu.

Poza menedżerami „hierarchicznymi” są także menedżerowie, których rola w organizacji koncentruje się na innych kwestiach, niż kierowanie ludźmi. Wymienić tu można w szczególności menedżerów: projektów, produktów i grup produktów, rynków i grup rynków. Dość liczną grupę – choć wciąż bardziej w krajach anglosaskich, niż w Polsce, są menedżerowie procesów. W tych grupach menedżerów dominują funkcje koordynacyjne, a szczególnie ważną rolę odgrywają znajomość realiów, komunikacja, zaufanie, rzeczowość i skuteczność działania.

Termin menedżer występuje powszechnie w sektorze przedsiębiorstw. Natomiast w sferze budżetowej – w administracji publicznej, samorządowej i komunalnej, edukacji, szkolnictwie wyższym, sądownictwie i prokuraturze, wojskowości, policji, straży pożarnej i granicznej, służbie zdrowia i innych obszarach – „menedżer” (jako nazwa stanowiska i termin będący w powszechnym użyciu) wciąż jest rzadko stosowany, budzi kontrowersje i niechęć. Słowo menedżer kojarzy się przede wszystkim z biznesem i przysparzaniem zysków organizacji, podczas gdy w sferze budżetowej czy w zarządzaniu publicznym akcentuje się specyficzną misję tej sfery, nie wiązaną z zarabianiem pieniędzy. W zarządzaniu publicznym dominują takie nazwy stanowisk kierowniczych, jak naczelnik, dyrektor wydziału / departamentu i inne tradycyjne dla tych obszarów, nie zaś menedżer, które to nazwy występują rzadko i od niedawna (np. menedżer sądowy czy menedżer medyczny). Warto tu zauważyć, że koncepcja New Public Management [3], która przyniosła znaczne efekty w wielu krajach świata (USA, Wielka Brytania, Nowa Zelandia, Australia, Niemcy, inne), w naszym kraju jest słabo zaawansowana i nie cieszy się wśród większości urzędników sympatią – co w jakimś stopniu wpływa także na niewielką popularność terminu menedżer w tych obszarach.

Słowo lider pochodzi od angielskiego leader, tłumaczonego jako „przywódca” lub „prowadzący” [4], jako że w formie czasownikowej to lead znaczy „przewodzić, prowadzić”.  W Polsce to słowo przyjęło się na równi ze słowem menedżer; oba też zostały spolszczone i weszły na stałe do naszego słownika.

Słowa lider i przywódca, będące w istocie synonimami, wiążą się z terminem przywództwo (leadership). Jest to pojęcie ważne w zarządzaniu, ale też w socjologii, psychologii i politologii. Przywództwo jest nader istotne w różnego rodzaju organizacjach, ale nie mniej także w polityce i partiach politycznych, w wojskowości (zwłaszcza podczas wojny), i wielu innych sferach, gdzie nie mówi się o menedżerach, ale o przywódcach czy dowódcach. Przywódcy wywierają duży wpływ na opinię publiczną zarówno w szerszej skali, jak też w poszczególnych organizacjach, wnikają i kształtują stany świadomości, odwołują się do historii, kultury, aspiracji, wartości, nadziei i oczekiwań, emocji. W porównaniu z przywódcami menedżerowie zdają się być bardziej jednowymiarowi, pragmatyczni i konkretni, zorientowani głównie na cele i wyniki, bardziej „szarzy”

Przywództwo wygląda zupełnie inaczej w systemach demokratycznych, niż w dyktaturach – z uwagi zarówno na zakres władzy, jak też sposób jej sprawowania. Choć większości z nas słowa lider i przywódca kojarzą się z formami bardziej miękkimi i sympatycznymi sprawowania władzy, niż w przypadku menedżera, nie zawsze tak było i jest.

Menedżer a lider

Już z etymologii pojęć menedżer i lider wynika, że nie są one synonimami. W naszym kraju na przełomie stuleci XX / XXI pojawiły się opinie (wzmacniane niektórymi publikacjami oraz wypowiedziami części wykładowców i szkoleniowców), że lider uosabia cechy kierownika nowoczesnego i z przyszłością, natomiast menedżer jest jakoby „dinozaurem zarządzania”, reprezentującym cechy tracące na znaczeniu, czy wręcz anachroniczne. Związek z tą krytyką miały Nowa Fala i – szczególnie – postmodernizm w zarządzaniu, a zwłaszcza niechęć do służbowej hierarchii, autorytetu formalnego, wyrazistego przywództwa, funkcji kontrolnych, twardych elementów w zarządzaniu, struktur i schematów organizacyjnych, a także dużych korporacji, postrzeganych jako mateczniki menedżeryzmu.

Przekonanie o zmierzchu menedżerów i rozkwicie liderów zostały po raz pierwszy radykalnie zanegowane w wyniku badań Abrahama Zaleznika (1977) [5], a ćwierć wieku później – nie mniej mocno – przez innego profesora z Harvard Business School, Johna Kottera (2005) [6].

Różnice między menedżerami i liderami w krajach anglosaskich

Różnic pomiędzy menedżerami i liderami jest znacznie więcej, niż to zasygnalizowano wyżej. Ważniejsze z nich są przedstawione w tabeli 1.

Tabela 1: Cechy różniące menedżerów i liderów – według głównie A. Zaleznika i J. Kottera

 

Menedżer: Lider:
zarządza; tworzy systemy przewodzi; tworzy wizję
ogranicza chaos i stabilizuje destabilizuje aby zmieniać; motor sprawczy zmian
ogranicza ryzyko przejściowo zwiększa ryzyko
określa plan działania i budżet określa kierunek działania
organizuje procesy, strukturę i hierarchię jednoczy ludzi wokół ważnych idei i zmian
szczególne znaczenie konstruowania: systemów, planów, programów; duże znaczenie kontrolingu i monitoringu szczególne znaczenie komunikacji, inspiracji i motywacji
zmiany wprowadza głównie odgórnie zmiany wprowadza głównie oddolnie
potrzebuje formalnego umocowania i pełnomocnictwa potrzebuje wiarygodności, budowanej przez osiągnięcia i osobistą prawość
buduje silne sieci powiązań formalnych buduje silne sieci powiązań nieformalnych
dominujący kierunek działań: góra – dół dominujący kierunek działań: w poziomie, dół – góra
preferuje: twórczą kontynuację, zmiany ewolucyjne preferuje: „twórczą destrukcję”, głębokie zmiany, często o charakterze rewolucyjnym
„naturalne środowisko” to: struktury, hierarchia, systemy, procesy, procedury „naturalne środowisko”to: projekty, zadania i problemy do rozwiązania oraz uczestniczący w nich partnerzy
metafory: budowniczy, dobudowujący nowe wygodniejsze piętro w już istniejącym budynku; dyrygent metafory: budowniczy, który burzy stary dom i buduje nowy – od podstaw i inaczej;inspirator – integrator
silne strony: pragmatyzm, profesjonalizm, systemowe podejście, stosowanie sprawdzonych metod, technik i narządzi, silne strony: kreatywność, zarządzanie zmianami, komunikacja, integracja, motywacja, współpraca, zaufanie
potencjalne zagrożenia: konserwatyzm i biurokracja, rutyna, egotyzm wzmacniany przez aspiracje materialne; oschłość i wyalienowanie potencjalne zagrożenia: ugrzęźnięcie w nadmiarze zmian (zwłaszcza, gdy wdrożenia nie są pełne ani udane), sianie zamętu i chaos, „nietwórcza destrukcja”, atomizacja, osłabienie a nawet zniszczenie organizacji

Opracowanie własne
Główny wniosek z obu wspomnianych tu badań jest taki, że liderzy nie są lepsi od menedżerów, ani też menedżerowie od liderów. W organizacjach potrzebni są jedni i drudzy. We współczesnych organizacjach mamy do czynienia na ogół z nadmiarem menedżerów i niedoborem liderów. Gdyby jednak było odwrotnie, byłoby jeszcze gorzej, jako że jedni i drudzy, poza zaletami, mają też istotne wady, przy czym liderzy pewnie gorsze. Menedżerowie mają ogólnie skłonność do dryfowania w stronę biurokracji, usztywniania organizacji, grzęźnięcia w regulacjach formalnych i nadmiarze procedur. Z biegiem lat kierowane przez nich organizacje stają się zbyt ociężałe i zbyt wolno reagują na zewnętrzne i wewnętrzne zmiany i wyzwania. Z kolei liderzy mają skłonność do anarchii i anarchizowania organizacji oraz nadmiaru zamian, z których wiele nie jest kończonych. Także ich skłonność do zmian rewolucyjnych bardziej, niż ewolucyjnych, stwarza spore zagrożenia.

Menedżerowie i liderzy w świetle badań własnych

W roku 2008 przeprowadziliśmy badania własne [7] odnośnie tego, jak są postrzegani menedżerowie i liderzy w Polsce.  Istotniejsze wyniki są zestawione w kilku poniższych tabelach.

Tabela 2. Postrzeganie terminów menedżer i lider – dane zbiorcze

 

Lp. Terminy menedżer i lider są: Kierownicy (%) Nie kierownicy (%)
1. tożsame 1,8
2. bliskoznaczne 14,3 8,2
3. odmienne 82,1 89,8
4. trudno powiedzieć 1,8 2,0
5. Razem 100,0 100,0

 

Tabela 3. Czy rozróżnianie menedżerów i liderów ma praktyczne znaczenie:

 

Lp. Warianty odpowiedzi: kierownicy nie kierownicy ogółem
1. Tak, istotne 80,4 55,1 68,6
2. Tak, choć raczej niewielkie 17,9 26,5 21,9
3. Raczej nie 1,7 4,1 2,8
4. Zdecydowanie nie
5. Trudno powiedzieć 14,3 6,7
6. Razem 100,0 10,0 100,0

Osoby pracujące na stanowiskach kierowniczych są częściej przekonane o tym, że rozróżnienie menedżer – lider ma praktyczne znaczenie. Z uwagi na charakter ich pracy można przyjąć, że „wiedzą co mówią”.  Podobnie wygląda struktura odpowiedzi na pytanie o to, czy rozróżnienie menedżer – lider jest kwestią merytoryczną czy też może kwestią mody bądź mnożenia zbędnych terminów i podziałów:

Tabela 4. Rozróżnianie menedżer – lider jest:

 

Lp.  Warianty odpowiedzi kierownicy nie kierownicy razem
1. kwestią mody 8,9 18,4 13,3
2. kwestią merytoryczną 91,1 71,4 81,9
3. zbędne 8,2 3,8
4. Ogółem 100,0 100,0 100,0

 

Szczególnie interesująca jest kwestia, jak konkretnie są postrzegani menedżerowie i liderzy, z jakimi cechami kojarzy się jeden i drugi w świadomości respondentów. Wyniki zbiorcze (dla ogółu ankietowanych) są przedstawione niżej:

Tabela 5. Słowa, z którymi kojarzy się menedżer i lider – zestawienie zbiorcze

 

Częstotliwość wyboru (%)
Określenie menedżer lider
zarządzający 92,4 22,9
biurokrata 6,7 4,8
przywódca 42,9 81,9
„dręczyciel” 3 1,9
sprawujący władzę 40 30,5
twórca 42,9 49,5
budowniczy 24,8 44,8
kontynuator 11,4 15,2
„burzyciel” 3,8 6,7
strateg 64,8 34,3
rewolucjonista 7,6 19
„zawłaszczający sukcesy” 14,3 8,6
odpowiedzialny za wyniki 81 30,5
autokrata 13,3 10,5
demokrata 20 30,5
„karierowicz” 14,3 9,5
„niespokojny duch” 18,1 19

Uwaga: całość nie sumuje się do 100 %

Porównując informacje w tabelach 1 i 5 widać, że najważniejsza różnica pomiędzy menedżerem a liderem jest postrzegana tak samo przez ekspertów anglosaskich (w odniesieniu zwłaszcza do realiów USA i Wielkiej Brytanii) jak i przez naszych polskich respondentów. I w jednym i drugim przypadku uznano, że menedżer przede wszystkim zarządza, a lider przede wszystkim przewodzi. Odpowiedzi naszych respondentów były tu identyczne.

Drugie najczęściej wybierane określenie charakteryzujące menedżera – to „odpowiedzialny za wyniki”, a lidera – „budowniczy”. Trzecim były „strateg” w przypadku menedżera i  „twórca” w przypadku lidera. Zwraca uwagę fakt, że o ile odpowiedzialność za wyniki uznało za cechę charakteryzującą menedżera aż 81 % respondentów, o tyle ta sama cecha w odniesieniu do lidera została zakreślona tylko przez 30,5 % respondentów. Czy rzeczywiście lider to człowiek twórczy, ale mało odpowiedzialny? A może, szerzej rzecz ujmując, twórcy kojarzą się w naszym społeczeństwie z „artystycznymi duszami” i przypisywanymi im takimi cechami, jak „bujanie w obłokach” i „oderwanie od rzeczywistości” zamiast „twardego stąpania po ziemi”?

Ciekawy i kulturowo różniący nas w porównani z Amerykanami jest fakt, że nasi respondenci postrzegali liderów jako „niespokojne duchy” i „rewolucjonistów” stosunkowo rzadko (po 19 % odpowiedzi), podczas gdy w krajach anglosaskich te określenia są uważane za szczególnie charakterystyczne dla liderów, szczególnie w związku z koncepcją „dwukrotnie narodzonych” [8]. Zwraca też uwagę fakt, że menedżer w zasadzie nie jest postrzegany jako „kontynuator” (tylko 11 % wskazań – mniej, niż w przypadku lidera!), a lider nie jest postrzegany jako „burzyciel” – animator „twórczej destrukcji” (tylko 6 % wskazań, minimalnie więcej, niż w przypadku menedżera).

Wspólne dla obu kultur jest natomiast postrzeganie lidera jako kierownika o stylu przywództwa bardziej demokratycznym, niż menedżer.

Pewnym przyjemnym zaskoczeniem jest korzystny obraz zarówno menedżera jak i lidera w oczach respondentów. Takie pejoratywne cechy, jak „dręczyciel”, ”karierowicz”, „biurokrata” czy „zawłaszczający sukcesy” były zaznaczane sporadycznie – także przez osoby, nie zajmujące kierowniczych stanowisk. Zapewne ta życzliwość nie jest charakterystyczna dla ogółu społeczeństwa; w końcu ankietowanymi byli ludzie, którzy wybrali zarządzanie jak dziedzinę, w której się kształcą, a często także pracują.

Lider budzi więcej sympatii, niż menedżer – co można odczytać w  poniższych tabelach:

Tabela 6. Jakie skojarzenia wywołuje słowo menedżer – zestawienie zbiorcze

 

Lp. Warianty odpowiedzi kierownicy (%) nie – kierownicy razem (%)
1. Jednoznacznie pozytywne 28,6 14,3 21,9
2. Raczej pozytywne 42,9 36,7 40,0
3. Ambiwalentne/ mieszane 23,2 44,9 34,3
4. Raczej negatywne 3,6 2,0 2,9
5. Zdecydowanie negatywne 1,7 2,1 1,9
  Razem 100,0 100,0 100,0

Tabela 7. Jakie skojarzenia wywołuje słowo lider – zestawienie zbiorcze

 

Lp. Warianty odpowiedzi kierownicy (%) nie – kierownicy razem (%)
1. Jednoznacznie pozytywne 35,7 16,3 26,7
2. Raczej pozytywne 42,9 38,8 41,0
3. Ambiwalentne/ mieszane 16,1 42,2 29,5
4. Raczej negatywne 3,5 2,1 1,8
5. Zdecydowanie negatywne 1,8 0,6 1,0
  Razem 100,0 100,0 100,0

Zwraca jednak uwagę, że respondenci zatrudnieni na stanowiskach nie kierowniczych najczęściej mają odczucia ambiwalentne wobec zarówno menedżerów (częściej), jak i liderów (nieco rzadziej) –  z przyczyn, które nie były przez nas badane.

Ankietowani najczęściej wiązali termin „menedżer” z poziomami zarządzania najwyższym i średnim, zaś termin „lider” – z każdym poziomem (tabele 8 – 9).

Tabela 8. Z jakim poziomem kierowania kojarzy się menedżer?

 

Lp. Warianty odpowiedzi: Kierownicy (%) Nie – kierownicy Razem (%)
1. z najwyższym 21,4 8,2 15,2
2. z najwyższym i średnim 53,6 63,2 58,1
3. z każdym 25,0 28,6 26,7
Razem 100,0 100,0 100,0

 

Tabela 9. Z jakim poziomem kierowania kojarzy się lider?

 

Lp. Warianty odpowiedzi: Kierownicy (%) Nie – kierownicy Razem (%)
1. z najwyższym 21,4 14,3 18,1
2. z najwyższym i średnim 24,2 28,6 25,8
3. z każdym 55,4 57,1 56,1
4. Razem 100,0 100,0 100,0

Ujawniły się różnice w postrzeganiu podjętego tematu zdeterminowane przez płeć. Panie ogólnie krytyczniej niż panowie oceniały menedżerów i bardziej życzliwie – liderów. Można się było tego spodziewać, jako że cechy lidera są im bliższe – co wynika z szeregu różnych innych badań. Menedżer jawił się kobietom w większym stopniu jako osoba „sprawująca władzę”, niż w przypadku panów (odpowiednio 30 % i 11 % wskazań). Częściej też – co nie znaczy że często – wskazywały na fakt, że część menedżerów jest karierowiczami (9 % pań i 6 % panów). Podobnie było z postrzeganiem menedżerów jako biurokratów. Ogólnie nie stanowi to problemu, ale w oczach pań biurokratami jest 6 % menedżerów, a w oczach panów tylko 1 %. Ludzie młodzi byli ogólnie nieco bardziej krytyczni, niż ludzie po 30 roku życia.

Podjęty tu temat wiąże się z istotą i jakością zarządzania. Skoro rozróżnienia menedżer – lider są kompetencyjnie ważne, powinny być one znane i uwzględniane przy doborze i rozwoju zawodowym kadr kierowniczych, obsadach stanowisk, przygotowaniu awansów.

Dla pewnej równowagi wypada jednak dodać, że są eksperci zarządzania, niekiedy nawet wybitni, którzy pozostają sceptyczni wobec większego różnicowania cech menedżerów i liderów. Przykładem może tu być Kanadyjczyk Henry Mintzberg, który w ostatniej swej książce jawi się też jako zwolennik „zarządzania naturalnego” i przeciwnik wyolbrzymiania ról menedżerów i liderów. Uważa bowiem, że „nadmiernie promując przywódców, demotywujemy wszystkich innych. Tworzymy grupy biernych pracowników, których trzeba zachęcać do pracy, zamiast wyzwalać w nich naturalną zdolność do współpracy w społeczności” [9].

 

Przypisy

[1] Collins, Słownik angielsko – polski, red. Jacek Fisiak, wydanie czwarte, Oficyna Wydawnicza        Graf-Punkt, Warszawa 2002, s. 253

[2] Stanisławski J., Wielki słownik angielsko – polski, Państwowe Wydawnictwo Wiedza Powszechna, Warszawa   1968, s. 512

[3] New Public Management jest koncepcją rozwijającą się od kilku dekad, zmierzającą do wzrostu skuteczności i efektywności działania sektora publicznego, ograniczania jego monopolu i decentralizacji, promowania zasady urzędu przyjaznego dla obywatela oraz adaptowania w nim metod, technik i narzędzi zarządzania, sprawdzonych w sektorze prywatnym.

[4] Collins, op. cit. s. 253

[5] Zaleznik A., Managers and leaders: Are They Different?. “Harvard Business Review, May – June 1977.

[6] Kotter J. – Co właściwie robią przywódcy? „Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2005

[7] Badania ankietowe, przeprowadzone przez Tadeusza Oleksyna i Anna Ewa Oleksyn  w 2006 roku.  Ankieta zawierała 20 pytań. Respondentami (315 osób) byli ludzie z wykształceniem z zakresu zarządzania bądź ekonomicznym  I stopnia, pracujący co najmniej rok i studiujący zaocznie na studiach II stopnia, odyplomowych lub doktoranckich. Dobór próby był celowy. Respondenci studiowali na UJ w Krakowie i katowickiej filii SGH, mieszkali zaś i pracowali w dziewięciu województwach, głównie południowej i centralnej Polski. Dominowali ludzie młodzi i w średnim wieku: 21 % było w wieku do 25 lat, 35 % w wieku 25 – 30 lat, 27 % w wieku 31 – 40 lat i 1 % w wieku ponad 40 lat. Więcej: Oleksyn T., Oleksyn A.E., Zarządzanie zasobami ludzkimi nr 3-4 z 2008, s. 25 – 36

[8] A. Zaleznik nawiązał do dwóch typów osobowości, opisanych nieco wcześniej przez psychologa Williama Jamesa: „raz urodzonych” (once – born) i „ponownie urodzonych” (twice  – born). Ci pierwsi to ludzie, których życie przebiega względnie spokojnie i gładko. Dostosowują się oni do otoczenia, obowiązujących w nim reguł i poglądów, a rzeczywistość przekształcają ewolucyjnie, nie zaś rewolucyjnie. Ta właśnie grupa ilościowo dominuje. Należą do niej również menedżerowie, którzy nie tyle zmieniają, ile wykorzystują istniejącą rzeczywistość dla realizacji celów własnych i przedsiębiorstwa. Są raczej konformistami, dostosowującymi się do zmian w otoczeniu. Respektują istniejący status quo, w tym także równowagę relacji społecznych. Ponownie urodzeni” przeżyli w swym życiu jakiś wstrząs, traumę, olśnienie czy inne głębokie przeżycie, które zmieniło ich zasadniczo. Osoby takie mają silną predestynację do wprowadzania głębokich i radykalnych zmian oraz odmiennego porządku. Czują się w pewnym sensie oddzielone od innych ludzi i swego środowiska – w jakim by nie przebywali. Mogą pracować w różnych organizacjach, ale nigdy w pełni do nich nie należą. Ich poczucie tego kim są nie zależy od członkostwa, roli zawodowej ani od innych społecznych wyznaczników tożsamości. I właśnie to poczucie odrębności, brak zgody na istniejący status quo, pcha ich do głębokich zmian. Do takiej właśnie grupy ludzi należą liderzy (Lider rodzi się dwa razy. „Harvard Business Review Polska”, maj 2003).

[9] Mintzberg H., Zarządzanie. Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 272


Tadeusz Oleksyn

Tadeusz Oleksyn

Profesor nadzwyczajny, Instytut Zarządzania Wartością, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes