Logo SGH

Model biznesowy – definicje i podejścia

Model biznesowyFragment: T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firmWydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014.

Definicji i podejść do modeli biznesowych (zwanych dalej: modelami biznesu) w literaturze przedmiotu jest wiele. Liczna są również opracowania przedstawiające klasyfikacje tych podejść. Poniżej przedstawiona zostaną podejścia do opisu modeli biznesu: taksonomiczne, rozmyte, przez pryzmat komponentów, wartości, zależności, podmiotowe oraz utrzymane w nurcie teorii systemów i cybernetyki.

Podejście taksonomiczne nawiązuje do podejścia stosowanego w biologii. Jest próbą sklasyfikowania modeli biznesu według ich cech. W tradycyjnej gospodarce można wyróżnić podstawowe modele biznesu takie jak: wytwórcy, dystrybutorzy, właściciele i pośrednicy[1]. Podejście taksonomiczne jest szczególnie popularne w odniesieniu do firm internetowych (e-biznesowych). Powstało wiele tego typu taksonomii, zazwyczaj akcentujących różnice między firmami internetowymi a tradycyjnymi.[2] Zaletą podejścia taksonomicznego jest możliwość przeglądu zróżnicowania firm funkcjonujących w gospodarce lub w wybranej jej części. Podejście to nie dostarcza jednak informacji pozwalających na ocenę działania wybranej firmy. W ramach jednego typu mogą znajdować się firmy zróżnicowane ze względu na wielkość, rentowność itp.

Podejście rozmyte (nieostre) polega na opisie modelu biznesu poprzez przedstawieniu ogólnej zasady działania firmy. Przedstawicielem tego nurtu jest m.in. M. Porter ze stwierdzeniem, że model biznesu to ogólna koncepcja działania. Margretta twierdzi, że pod pojęciem tym kryją się historie tłumaczące, jak firmy działają.[3] Sabatier i in. podają, że model biznesu to skrzyżowanie kompetencji firmy i potrzeb konsumentów.[4] Można spotkać również opinie, że model biznesu to refleksja nad strategią realizowaną przez firmę.[5]

Kolejnym podejściem do modeli biznesu jest ich analiza przez pryzmat ich komponentów. Do tych podejść zalicza się popularne podejście Osterwaldera i Pigneura, w którego schemacie modelu biznesu znajduje się dziewięć elementów (kluczowe aktywności, kluczowi partnerzy, kluczowe zasoby, struktura kosztów, relacje z klientami, segmenty klientów, propozycja wartości, kanały, strumienie przychodów)[6]. Warto wspomnieć o innych podejściach. Slywotzky postrzega model biznesu przez jego cztery komponenty: wybór klienta, przechwytywanie wartości, kontrolę strategiczną oraz zakres działania[7].

Zadać można pytanie, jakie komponenty najczęściej konstytuują model biznesu? Odpowiedzi na to pytanie znajdują się w wielu opracowaniach. Do najczęściej wymienianych komponentów modeli biznesu należą według T. Gołębiowskiego i in. wartość dla klienta, źródła przychodów, docelowi klienci, strategia lub jej elementy, zasoby/kompetencje, relacje z partnerami, oferowane produkty.[8]

Wadą podejścia do modeli biznesu przez pryzmat ich komponentów jest trudność w ich ewaluacji. Dwa sklepy internetowe mogą funkcjonować z wykorzystaniem tego samego modelu biznesu – w tym wypadku oznacza to, że będą składały się z tych samych składowych, przy czym ich rentowność może być zupełnie inna. Analogicznie, dwa samochody osobowe tej samej klasy będą składały się z podobnych części, niemniej dostarczać mogą odmienną wartość dla klienta. Naturalnie, można próbować oceniać całość przez pryzmat jakości części składowych, ale – co podkreśla się w ujęciu systemowych – całość nie jest sumą komponentów, a więc podejście to obarczone jest pewnym błędem.

Ma miejsce również definiowanie modeli biznesu poprzez pojęcie wartości. Zdaniem Chesbrougha model biznesu służy „stworzeniu i przechwyceniu wartości” (value creation and value capture).[9] W podobnym tonie wypowiada się M. Johnson podając, że „model biznesu definiuje to, jak organizacja tworzy wartość dla klienta i równocześnie buduje wartość dla samej siebie”[10].

Warto zauważyć, że uwzględnienie w modelu biznesu jedynie pojęcia wartości dla klienta bez uwzględnienia specyfiki kontaktów z klientami nie oddaje pełnego obrazu. Klienci mogą charakteryzować się bowiem wysoką siłą przetargową i wpływać w znacznym stopniu na działania firmy (jak to się dzieje w niektórych firmach usługowych) lub pełnić funkcję biernych nabywców o niskim wpływie na działania firmy. Kontakty z nimi mogą mieć transakcyjny lub relacyjny charakter. W pierwszym przypadku firma musi walczyć o każdy wybór klienta, w drugim może koncentrować się na pielęgnowaniu relacji z nim.

Pewną próbą przezwyciężenia powyższych słabości jest analiza modeli biznesu przez pryzmat zależności, czy też – używając pojęć cybernetycznych – sprzężeń, w szczególności sprzężeń zwrotnych. Według R. Casadeusa-Masanella i J.E. Ricarta model biznesu obejmuje ogół dokonanych wyborów i konsekwencji z nich wynikających.[11] Podejście to nawiązuje w dużym stopniu do dynamiki systemowej. Wybory można traktować jako elementy systemu, natomiast konsekwencje jako sprzężenia (proste lub zwrotne). W ostatnich czasach pojawiają się w publikacjach pojawiają się analizy modeli biznesu znanych firm m.in. Ryan Air. Do tej kategorii zaliczyć można definicje modelu biznesu wykorzystuję pojęcie logiki funkcjonowania firmy. Pojęcie logiki oznacza tu zgodnie ze Słownikiem języka polskiego prawa i mechanizmy rządzące jakimiś zdarzeniami (tu: firmą). Wadą tego podejścia jest trudność w ustaleniu siły oddziaływań pomiędzy różnymi komponentami bez wiedzy typowej dla osób nią zarządzających. Zaletą natomiast są większe możliwości zrozumienia dynamiki funkcjonowania firmy.

Szerszym spojrzeniem na model biznesu jest podejście podmiotowe zgodnie, z którym model biznesu jest „opisem ról i relacji między konsumentami, klientami, sojusznikami i dostawcami przedstawiający najważniejsze przepływy produktów, informacji i pieniędzy, a także istotne korzyści dla uczestników”[12]. Szersze spojrzenie wynika z uwzględnienia podmiotów zewnętrznych, które zazwyczaj nie są uwzględniane w modelu biznesu. Z drugiej strony jak zauważa S. Sysko-Romańczuk w analizach modelu biznesu pomija się istotny podmiot, jakim jest przedsiębiorca.[13]

Warto również przytoczyć definicję T. Falencikowskiego utrzymaną w nurcie teorii systemów i cybernetyki: „model biznesu to względnie odosobniony, konceptualny obiekt wieloskładnikowy opisujący układ przedsiębiorstwa prowadzącego działalność zarobkową, który poprzez struktury wyłania logikę tworzenia wartości dla klienta i przechwytywania tej wartości przez przedsiębiorstwo”.[14] W podobny sposób model biznesu A. Afuah i C.L. Tucci opisują „system złożony z wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, które oddziałują na siebie w czasie.”[15]

Lista powyższych podejść do modeli biznesu pokazuje, że większość z nich koreluje z podejściem systemowym. Obydwie koncepcje mogą być bowiem analizowane prze pryzmat komponentów; wewnętrznych zależności (logiki); wymiany wartości, czyli używając pojęć systemowych zasileń i funkcji wynikowej; a także podmiotów, których dotyczą. Ostatnie z wymienionych podejść do modeli biznesu w sposób bezpośredni łączy obydwa podejścia. Pewnym wyjątkiem od tej reguły jest podejście rozmyte, jednakże jego istotą jest brak dyscypliny pojęciowej i metaforyczny charakter.

W niniejszym opracowaniu model biznesu rozumiany jest jako uproszczony obraz firmy przedstawiający najważniejsze jej elementy oraz zależności pomiędzy nimi. Podejście to opiera się na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji takiej jak strategia rynkowa, marketing, zarządzania operacyjne. Akcentuje ono również zależności (sprzężenia) pomiędzy elementami tworzącymi model biznesu.

Warto więc zadać pytanie, czym model biznesowy nie jest. Skoro model biznesu jest całościowym spojrzeniem na firmę, nie jest zatem koncentracją na wybranym jej komponencie. Często utożsamia się model biznesu z modelem przychodów (revenue model), czyli pozostając w konwencji teorii systemów, jest to równoznaczne ze zrównaniem systemu ze sposobem jego zasilania. W przypadku firm internetowych najczęstsze modele przychodów to: sprzedaż produktów realnych, sprzedaż produktów wirtualnych, sprzedaż reklam, wynagrodzenie za pośrednictwo.[16] Innym błędnym rozumieniem modelu biznesu jest utożsamianie go z pewną koncepcją kształtowania wybranego instrumentów lub strategii firmy. Model freemium jest raczej pewnym modelem kształtowania cen lub – pozostając w innej konwencji pojęciowej – strategią cenową, a nie modelem biznesu. Model biznesu również nie jest strategią firmy, jednakże w kwestii zależności pomiędzy tymi pojęciami nie ma zgodności, co zostanie opisane poniżej.

Zaletą podejścia polegające na analizie firm przez model biznesowy jest próba zrozumienia całości organizacji, a nie koncentracja na jej składowych (marketing, finanse, zasoby ludzkie). Wady tego podejścia wynikają m.in. ze zróżnicowanego rozumienia samego podejścia i rozciągania go – szczególnie w języku potocznym – na inne kategorie pojęciowe. Często usłyszeć można stwierdzenie, że „firma zbankrutowała, gdyż nie miała dobrego modelu biznesu”, przy czym pod tym pojęciem kryć się tu może niezadawalający poziom sprzedaży, błędne zarządzanie operacyjne lub niewłaściwa realizacja strategii.

Przypisy:

[1] Por. Wł. Szpringer, Innowacyjne modele e-biznesu. Aspekty instytucjonalne, Difin, Warszawa 2012.

[2] Por. D. Nojszewski, Przegląd modeli e-biznesowych(cz. 1 i 2), „e-mentor”, nr 5(17)/2006 i 2(19)/2007.

[3] J. Magretta, Why Business Models Matter, Harvard Business Review, 05/2002.

[4] Ch. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, „Long Range Planning”

Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.

[5]R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, „Harvard Business

Review Polska” 2011, nr 103.

[6] A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych, tłum. B. Sałbut, Onepress, Gliwice 2012.

[7] A. Slywotzky, D. Morrison, B. Edelman, Strefa Zysku, tłum. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 2000.

[8] T. Gołębiowski, T. M. Dudzik, M. Lewandowska, M. Witek-Hejduk, Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008, s. 32.

[9] H. Chesbrough, Business model innovation: it’s not just about technology anymore, “Strategy and Leadership” vol. 23, no. 6, 2007.

[10] W. Jankowski, Rozwój przez innowacje w modelu biznesowym (wywiad z M. Johnsonem), „Harvard Business Review Polska” nr 9(127), wrzesień 2013.

[11] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, „Harvard Business Review Polska” 2011, nr 103.

[12] P. Weill, M.R. Vitale, Place to space: Migrating to eBusiness Models, Harvard Business Review Press, Boston 2001. s. 34

[13] Opinia wyrażona przez dr hab. prof. PW Sylwię Sysko-Romańczuk.

[14] T. Falencikowski, Model biznesu dla Polski współczesnym wyzwaniem gospodarczym, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów SGH” 115/2013.

[15] A. Afuah, C. L. Tucci, Biznes internetowy. Strategie i modele, tłum. P. Kotwica, W. Biliński, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 20.

[16] S. Sysko-Romańczuk, T. Doligalski, P. Zaborek, Modele biznesowe polskich firm internetowych – sposoby i efektywność tworzenia wartości, [w:] Przedsiębiorczość nowych mediów. Analiza modeli biznesowych firm internetowych, I. Hejduk (red.), Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013.


Tymoteusz Doligalski

Tymoteusz Doligalski

Adiunkt w Instytucie Informatyki i Gospodarki Cyfrowej, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. Zainteresowania naukowe: marketing internetowy, zarządzanie wartością klienta. Kierownik Studiów Podyplomowych Marketing Internetowy SGH. Zobacz również: modele biznesowe. Więcej >
Zobacz inne artykuły autora »



Brak komentarzy

Trackbacki/Pingi

  1. Model biznesowy a strategia przedsiębiorstwa - […] również: T. Doligalski – Model biznesowy – definicje i kategoryzacja […]

Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes