Logo SGH

Relacje z interesariuszami a wartość reputacji przedsiębiorstwa

Fragment książki: K. Majchrzak, Zarządzanie reputacją w przedsiębiorstwach sektora naftowego, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011.

Proces globalizacji wymusza na podmiotach gospodarczych konieczność dostosowywania się do nowych reguł funkcjonowania. Coraz więcej przedsiębiorstw stara się w konstruowaniu swojej strategii rozwoju, oprócz aspektów ekonomicznych, uwzględniać również aspekty społeczne i ekologiczne. Staje się to możliwe dzięki lepszemu zrozumieniu oczekiwań interesariuszy. Według R.E. Freemana interesariusze to „każda grupa lub osoba, która może wpływać na realizację celów organizacji lub na której sytuację wpływa organizacja realizując swe cele”[1]. Najczęściej są to: pracownicy, inwestorzy, akcjonariusze, konsumenci, dostawcy, regulatorzy, rządy, społeczności lokalne, dziennikarze, grupy nacisku oraz partnerzy biznesowi czy społeczni. W ostatnich latach dołączono do tej grupy podmioty, dla których relacje z firmą są niedobrowolne, np. konsumenci zanieczyszczeń.

Ogólnie interesariuszami przedsiębiorstwa są więc takie podmioty, które charakteryzują się tym, że:

  • są lub mogą być w relacjach z przedsiębiorstwem,
  • z działaniami przedsiębiorstwa związane są jakieś ich interesy,
  • wpływają lub mogą wpływać na przedsiębiorstwo (w skrajnym przypadku przedsiębiorstwo jest od nich zależne),
  • przedsiębiorstwo i jego działania wpływają lub mogą wpływać na nie (w skrajnym przypadku są zależne od przedsiębiorstwa)[2].

Istnieje wiele możliwości prowadzenia klasyfikacji interesariuszy. Jedną z nich jest podział na grupy ze względu na charakter relacji zachodzących między nimi a korporacją. Pierwszą grupę stanowią tzw. interesariusze substanowiący (ang. consubstancial stakeholders), czyli wszyscy, którzy współtworzą przedsiębiorstwo – tj. pracownicy, akcjonariusze lub właściciele. Druga grupa to tzw. interesariusze kontraktowi (ang. contractual stakeholders), do której należą klienci, kooperanci i konkurenci. Z kolei trzecią grupę stanowią różne wspólnoty – instytucje społeczne i rządowe, których relacje z przedsiębiorstwem mają charakter kontekstowy. Stąd nazwa tej grupy: interesariusze kontekstowi (ang. contextual stakeholders)[3]. Inny podział grup interesariuszy oparty jest na kryterium ich znaczenia dla firmy. Według tego podziału interesariuszy dzieli się na interesariuszy głównych (ang. primary stakeholders), tj. tych, których poparcie jest niezbędne dla funkcjonowania przedsiębiorstwa, oraz interesariuszy drugorzędnych (ang. secondary stakeholders), tj. tych, których poparcie nie jest kluczowe z punktu widzenia perspektywy dalszego istnienia przedsiębiorstwa [4].

Ponieważ reputacja bazuje na wykreowanym wizerunku, firmy muszą także wiedzieć, czy i w jakim stopniu spełniają oczekiwania swoich kluczowych interesariuszy. Odpowiedzi na to pytanie dostarcza analiza tej grupy, tzn. odpowiedź na pytania: kim są, na ile są ważni dla organizacji oraz jaki wpływ wywierają, bądź mogą wywierać na jej funkcjonowanie. Ten etap prac jest szczególnie istotny z punktu widzenia podejmowanych dalszych działań i powinien być prowadzony ze szczególną starannością.

Jednakże nie wszystkie firmy badają, w jaki sposób są postrzegane w oczach różnych grup interesariuszy. Potwierdzają to badania Economist Inteligence Unit, z których wynika, iż firmy najczęściej mierzą swoje postrzeganie przez klientów [5]: 60% respondentów wskazało, iż tego rodzaju pomiaru dokonuje co najmniej raz na kwartał, a 40% czyni to stale. Jedynie 4% ankietowanych stwierdziło, iż w ogólne nie prowadzi tego typu badań wśród klientów. Co najmniej cztery razy w roku bada swoje postrzeganie w oczach: regulatorów – 51% ankietowanych przedsiębiorstw, mediów – 42%, rządów – 36%, lokalnych organizacji – 24%, grup nacisku – 17% oraz międzynarodowych organizacji pozarządowych – 17% (zob. tabela 1.10).

Tabela 1.10. Częstotliwość pomiaru postrzegania firmy przez różne grupy interesariuszy

Interesariusze / Częstotliwość badania

Stale

Co najmniej raz w miesiącu

Co najmniej 4 razy w roku

 Raz w roku

Okazjonalnie w przeszłości

Nigdy

Klienci

40

6

14

20

16

4

Regulatorzy

23

9

19

18

16

14

Media

18

10

14

16

19

24

Rządy

15

7

14

17

24

23

Lokalne, pozarządowe organizacje

7

6

11

15

27

32

Aktywiści polityczni/grupy nacisku

5

5

7

15

23

46

Międzynarodowe organizacje pozarządowe

5

4

8

16

25

42

 

 

 

 

 

 

 

Źródło: Reputation: Risk of Risks, An Economist Intelligence Unit, Executive Summary, „The Economist” 2005, s. 15.

Mimo że firmy nie zawsze na bieżąco mierzą swoje postrzeganie przez różne grupy interesariuszy, większość z nich dąży do rozwoju dialogu ze swoimi interesariuszami, który pozwala im na zrozumienie oczekiwań interesariuszy oraz podejmowanie działań zmierzających do wyróżnienia się wśród innych firm z branży, gdyż często dochodzi do sytuacji, w której interesariusze, choć nie odróżniają firm od siebie, to bez większych problemów dokonują ich oceny. Wówczas reputacja danej firmy może zostać nadwyrężona z powodów leżących poza nią.

Znając i rozumiejąc oczekiwania społeczne, firmie łatwiej znaleźć optymalne rozwiązania, nawet w sytuacji, gdy są one sprzeczne czy niezgodne z celami firmy. Dialog społeczny ogranicza również potencjalne konflikty z różnymi grupami interesariuszy i ryzyko wystąpienia protestów czy bojkotu produktów firmy.

Skutecznym sposobem gwarantującym budowę pożądanych relacji z interesariuszami jest tworzenie i utrzymywanie relacji w ramach małych, reprezentatywnych grup. W dobie internetu nie ma już ograniczeń, takich jak miejsce i czas. Internauta może prowadzić dialog z korporacją na temat, który uważa za ważny, i wtedy, kiedy chce. Nie zawsze jednak internet może zastąpić bezpośrednie spotkania czy inne formy komunikacji bezpośredniej. Należy go raczej traktować jako nowoczesny, bardzo skuteczny, ale nie jedyny instrument prowadzenia dialogu z interesariuszami.

Kolejnym etapem rozwijania relacji z interesariuszami jest budowa konsensusu. Z jednej strony jest to wsłuchiwanie się w ich głos, w ich oczekiwania i obawy, z drugiej zaś przedstawianie swojego punktu widzenia w danej sprawie. Ten etap kończy się zidentyfikowaniem i zaakceptowaniem przez strony specyficznych wskaźników, które pomagają monitorować realizację wspólnie określonej wizji rozwoju. Po osiągnięciu konsensusu następuje okres intensywnej pracy nad podjętymi zobowiązaniami, który powinien zakończyć się ich realizacją.

Demonstrowanie osiągnięć to następna faza budowy relacji z interesariuszami. To czas rozmów i wyjaśnień. Służyć temu mogą m.in. tematyczne raporty, np. środowiskowy, finansowy czy zrównoważonego rozwoju. W raportach należy wskazywać efekty prac oraz planowane działania, a raporty powinny być weryfikowane przez audytorów i ekspertów (pod względem realizacji strategii i osiągnięć) oraz otwarcie komunikowane interesariuszom.

Budowa relacji z interesariuszami nie jest jednak działaniem w jedną stroną, to znaczy działaniem organizacji w stosunku do jej interesariuszy. Również przedsiębiorstwa zaczęły stawiać rosnące wymagania swojemu otoczeniu. Oczekiwania przedsiębiorstwa w stosunku do różnych grup interesariuszy oraz oczekiwania interesariuszy w stosunku do przedsiębiorstwa ukazuje tabela 1.11.

Tabela 1.11. Oczekiwania przedsiębiorstwa w stosunku do różnych grup interesariuszy oraz oczekiwania interesariuszy w stosunku do przedsiębiorstwa

 

Interesariusze

 

 

Oczekiwania przedsiębiorstwa

 

Oczekiwania interesariuszy

Inwestorzy
  • Kapitał do wzrostu
  • Długookresowe zaangażowanie
  • Wyższa stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału w stosunku do konkurencji
  • Przestrzeganie zasad ładu korporacyjnego
  • Transparentność działań
  • Podporządkowanie regulacjom
Konsumenci
  • Lojalność
  • Poparcie
  • Reakcja na podejmowane działania
  • Jakość/wartość
  • Wygoda/dostępność
  • Rozsądne ceny – value for money
  • Uczciwe traktowanie
Pracownicy
  • Lojalność
  • Profesjonalizm
  • Motywacja
  • Elastyczność
  • Solidność
  • Różnorodne umiejętności i uzdolnienia
  • Doradztwo
  • Wolontariat
  • Gwarancja zatrudnienia
  • Bezpieczeństwo w miejscu pracy
  • Możliwości rozwoju
  • Zapewnienie opieki socjalnej
  • Przestrzeganie praw pracowniczych/ uczciwe traktowanie
  • Zaufanie
  • Szacunek
  • Troska o wartości społeczne
Dostawcy
  • Bezsporność i jednoznaczność w stosunku do uregulowań
  • Kompleksowe rozwiązania
  • Integracja
  • Partnerskie relacje
  • Rozsądek wobec terminów płatności
  • Finansowa stabilność
  • Wielkości obrotów
Regulatorzy
  • Konsekwencji ponadgranicznej i spójności regulacji na różnych rynkach
  • Nieformalne rady
  • Wczesne zaangażowanie
  • Tworzenie regulacji
  • Udzielanie licencji
  • Angażowanie się w projekty społeczne, dobroczynne i edukacyjne prowadzone lub rekomendowane przez regulatorów
Społeczności lokalne
  • Zasoby wykwalifikowanej kadry
  • Wsparcie (unikanie protestów i skarg)
  • Integracja
  • Granty
  • Angażowanie się w lokalne projekty społeczne, dobroczynne i edukacyjne
  • Respekt dla środowiska
  • Uczciwe traktowanie ludzi
  • Opłacanie podatków lokalnych
Dziennikarze
  • Rzetelne traktowanie
  • Równe traktowanie
  • Transparentność
  • Szybkość reakcji
  • Profesjonalizm
Grupy nacisku
  • Bliższa współpraca
  • Partycypacja w badaniach
  • Co-branding
  • Realizacja własnych celów
Partnerzy, sojusznicy
  • Wzajemna sprzedaż
  • Rozwój
  • Partycypacja w kosztach
  • Preferencyjne warunki
  • Pierwszeństwo we współpracy

Źródło: opracowanie własne.

Każdy interesariusz ma swój własny zbiór miar i oczekiwań, według których ocenia zachowania firmy. Akcjonariusze i inwestorzy główny nacisk kładą na osiągnięcia finansowe, zaś dla pracowników ważne są gwarancje zatrudnienia, bezpieczeństwo w miejscu pracy, zaufanie czy możliwości rozwoju. Z kolei klienci zwracają głównie uwagę na jakość produktów i usług, ich powszechną dostępność czy optymalną relację wartości produktów i usług do ceny. Charakterystyka finansowa firmy ma dla nich drugorzędne znaczenie.

Podejmując współpracę z interesariuszami, przedsiębiorstwa przyjmują zobowiązania, które często wykraczają poza wymogi wynikające z przepisów i konwencji, podnoszą standardy postępowania w zakresie ochrony środowiska, poszanowania podstawowych praw czy polityki informacyjnej, godząc w ten sposób interesy różnych interesariuszy. Prowadząc te działania, są również przekonane, że poprawiają własne postrzeganie w oczach otoczenia.

Dogłębna znajomość miar i oczekiwań interesariuszy umożliwia stworzenie szczegółowych map ryzyka utraty reputacji w podziale na poszczególne grupy.

W oparciu o zarządzanie interesariuszami, uwzględniając ich oczekiwania i cele w swej strategii, przedsiębiorstwo buduje swoją reputację, a także kreuje innowacje, tworzy kapitał społeczny oraz podstawy przedsiębiorczego i rozwojowego środowiska. Wszystkie te czynniki w dłuższym okresie prowadzą do uzyskania przewagi konkurencyjnej [6].

Badania naukowe potwierdzają również, że posiadanie dobrej reputacji niesie za sobą liczne korzyści. Firmy o doskonałej reputacji zwracają na siebie większą uwagę konsumentów [7], która z kolei przekłada się na wzrost i częstotliwość zakupów, jak również możliwość ustalania wyższych cen produktów [8], (nierzadko ustanawiając je produktami premium), prowadząc w ten sposób z jednej strony do uzyskania wyższych przychodów i/lub wzrostu udziału w rynku, z drugiej – do osiągnięcia niższych kosztów poprzez obniżenie kosztów kapitału [9], kosztów dystrybucji oraz kosztów osobowych [10].

Dobra reputacja może służyć do zasygnalizowania wysokiej jakości i niezawodności produktów czy usług, poprawić efektywność działań marketingowych. Niektórzy badacze wskazują również, iż reputacja może wpływać na wzrost zaufania do obietnic handlowych składanych przez firmy [11]. Przedsiębiorstwa wyróżniające się dobrą reputacją łatwiej wprowadzają na rynek nowe produkty, reputacja stanowi bowiem swoistą gwarancję jakości, zaś nowe wyroby korzystają z promocji i ochrony marki zbiorowej.

Reputacja prowadzi również do ograniczania postrzeganego ryzyka związanego z podejmowanymi decyzjami zakupowymi klientów, co z kolei pozytywnie przekłada się na intencje zakupowe i ostatecznie przyspiesza podjęcie decyzji zakupowych [12]. Potwierdzają to między innymi badania pt. „Reputacja 60 najbardziej widocznych korporacji amerykańskich” prowadzone przez Harris Interactive na reprezentatywnej grupie ponad 20 000 dorosłych obywateli Stanów Zjednoczonych. Badania te wskazują na istnienie zależności pomiędzy posiadaną przez firmę reputacją a deklarowanymi przez konsumentów intencjami zakupowymi produktów lub usług takiej firmy: im firma posiada lepszą reputację, tym większe prawdopodobieństwo dokonania zakupów produktów tej firmy. Prawdopodobieństwo to jest wyższe u firm produkujących dobra konsumpcyjne (np. Kraft, Coca-Cola czy Johnson and Johnson), a niższe u firm funkcjonujących w sektorach bankowym oraz naftowym [13].

Dobra reputacja może również wpływać na wzrost zaufania konsumentów do już podjętych przez nich decyzji zakupowych, redukuje bowiem pojawiający się dysonans pozakupowy i – co więcej – przekłada się na wzrost lojalności. Może również przekładać się na generowanie rekomendacji i możliwość ustalania wyższych cen [14]. Wskazują na to badania „2009 Global Reputation Pulse” prowadzone przez Reputation Institute na przełomie stycznia i lutego 2009 roku wśród 60 000 konsumentów z 25 krajów z całego świata. Siedmiu na 10 ankietowanych osób twierdziło, że będzie rekomendowało produkty/usługi firm, które posiadają bardzo dobrą reputację (pierwsze 20 korporacji o najwyższej reputacji), natomiast 4 na 10 respondentów odmówiło takiej rekomendacji dla produktów/usług firmy o wątpliwej reputacji (20 firm o najniższym wskaźniku reputacji) [15]. Reputacja pozwala również firmie redukować koszty działalności. Dostawcy, banki, dystrybutorzy oraz inni partnerzy biznesowi skłonni są obniżyć swoje ceny renomowanym odbiorcom, ponieważ kooperacja z nimi jest bardziej stabilna, a ponadto taka współpraca pozytywnie przekłada się na ich wizerunek – w efekcie również na własną reputację.

Ponadto firmy cieszące się doskonałą reputacją mają większą zdolność do pozyskiwania kapitału, zdobywania dostępu do nowych rynków, przyciągania i utrzymywania utalentowanych kadr czy zmniejszenia fluktuacji kadr. Lepsze nastawienie pracowników, wzrost poczucia dumy i satysfakcji z pracy w firmie o dobrej reputacji przekłada się bowiem na wzrost efektywności ich pracy. Od jej oceny zależy także siła negocjacyjna firmy z lokalnymi władzami, dostawcami czy partnerami. Im jest ona wyższa, tym większe możliwości negocjacyjne posiada firma, i odwrotnie: im niższa, tym mniejsze są jej zdolności perswazji.

Firmy o dobrej reputacji są przy tym bardziej odporne na ataki i kryzysy. Łatwiej jest im bowiem przetrwać podczas kryzysu z racji wysokiej lojalności nabywców czy chociażby dzięki większej przychylności ze strony mediów.

W rezultacie reputacja przekłada się na osiągane przez firmy wyniki finansowe. Co więcej, pomiędzy reputacją i wynikami finansowymi zachodzi sprzężenie zwrotne, to znaczy że nie tylko reputacja wpływa na wyniki finansowe, ale również osiągane w przeszłości przez firmę wyniki finansowe wpływają na jej reputację. W rezultacie dzięki osiąganym wyższym przychodom i niższym kosztom, przedsiębiorstwa mające dobrą reputację mają większe zdolności do generowania wyższych zysków, co przekłada się na postrzeganie reputacji jako ważnego elementu aktywów niematerialnych mających wpływ na wartość przedsiębiorstwa. Wpływ reputacji na budowę wartości rynkowej organizacji przedstawiono na rysunku 1.9.

Rysunek 1.9. Reputacja – łańcuch budowy wartości rynkowej Relacje z interesariuszami

 Źródło: C.J. Fombrun, C.B.M. van Riel, Fame & Fortune: How successful companies build winning reputations, Prentice Hall, Pearson Education Inc. 2004, s. 27.

Posiadanie dobrej reputacji przekłada się więc na osiągnięcie przez firmy wyższej wartości. Istnieją pewne wąskie akademickie badania wskazujące na związek dobrej reputacji z wysokimi cenami akcji czy z osiąganymi wynikami finansowymi. W badaniach prowadzonych w latach 90. XX w. na Uniwersytecie w Teksasie w Austin [16] porównano 10 grup firm o zbliżonym poziomie ryzyka i zwrotu na zaangażowanym kapitale, ale o różnej średniej ocenie reputacji. Badania pokazały, że 60% różnica w ocenach reputacji łączyła się z 7% zmianą wartości rynkowej danej firmy. Średniej wielkości firma w tym badaniu osiągała wartość 3 mld dol. Jeden punkt różnicy w ocenie reputacji (w 10-punktowej skali) oznaczał różnicę w wartości rynkowej o około 53 mln dol.

Inny projekt, prowadzony na Uniwersytecie w Kansas (University of Kansas) [17], również potwierdził, że kapitał, jakim jest reputacja, może wpływać na wyższe zwroty z zaangażowanego kapitału. Badając relacje pomiędzy wartością rynkową, wartością księgową, zyskownością a reputacją wszystkich firm ujętych w latach 1983–1997 w badaniu prowadzonym przez amerykański magazyn „Fortune” w kategorii „najbardziej podziwiane firmy” (ang. most admired companies) ustalono, że jeden punkt zmiany w ocenie reputacji powodował wzrost lub spadek wartości rynkowej firmy o blisko 500 mln dol.

Kolejnym potwierdzeniem świadczącym o związku pomiędzy oceną reputacji a wyceną wartości rynkowej korporacji są badania prowadzone przez Instytut Reputacji. Badania korelacji pomiędzy wskaźnikiem reputacji, tzw. Reputation Quotient(RQ) z lat 1999 i 2000, a wartością rynkową na podstawie analizy cen akcji 35 firm wskazują na silne związki pomiędzy zmianą w RQ i zmianą w wartości rynkowej firmy. Jeden punkt wzrostu wskaźnika RQ wpływał na wyższą średnią rynkową wartość o 147 mln dol., a jeden punkt spadku wskaźnika RQ powodował spadek wartości firmy o średnio 5 mld dol [18].  Te wyniki wskazują na zależność (spiralną wartość): firmy o lepszej reputacji przyciągają więcej inwestorów niż firmy o „wątpliwej reputacji”. Badacze wskazują jednak na pewną prawidłowość: „spółki o wyższej reputacji przyciągają inwestorów na rynku byka, ale również są bardziej wrażliwe na spadki na rynku, podczas których mogą zachować się gorzej niż spółki o słabszej reputacji” [19]. Badania wskazują również, że – choć reputacja jest wartościowym aktywem – firmy nie przywiązują należytej uwagi do zarządzania nią.

Jednakże większość ekspertów i badaczy zagadnień reputacji podkreśla fakt, iż pomimo postrzegania reputacji jako niezwykle cenne dobro ciągle istnieje problem z jej pomiarem, nadal jest mało empirycznych danych świadczących o znaczeniu dobrej reputacji [20].



[1] R.E. Freeman, Strategic management: A stakeholders approach, Pitman,Boston 1984, s. 46.
[2] T. Dąbrowski, Reputacja przedsiębiorstwa, tworzenie kapitału zaufania, Oficyna Wolters Kluwer business, Kraków 2010, s. 153.
[3] M.A. Rodriquez, J.E. Ricart, Towards the sustainable business, „Revista de Antiquos Alumnos” IESE Universidad Navarra 2002, Nr 85, s. 30–31.
[4] M.B.E. Clarkson, A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance, „Academy of Management Review” 1995, Nr 1, Vol. 20.
[5] Reputation: Risk of Risks…, op.cit. s. 15.
[6] A. Paliwoda-Matiolańska, Teoria interesariuszy w procesie zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, w: Zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa a relacje z interesariuszami, red. H. Brdulak, T. Gołębiowski, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2005, s. 247.
[7] S. Caminiti, The Payoff from a Good Reputation, „Fortune” 1992, Nr 3, Vol. 125, s. 49.
[8] C. Shapiro, Premiums for High…, op.cit., s. 678.
[9] R.P. Beatty, J.R. Ritter, Investment Banking…, op.cit., s. 216.
[10] R. Nakra, M. Prema, Corporate Reputation Management: CRM with a Strategic Twist, „Public Relations Quarterly” 2000, Nr 2, Vol. 45, s. 35.
[11] M.E. Goldberg, J. Hartwig, The Effects of Advertiser Reputation and Extremity of Advertising Claim on Advertising Effectiveness, „Journal of Consumer Research” 1990, Nr 2, Vol. 17, s. 173.
[12] E. Yoon, H.J. Guffey, V. Kijewski, The effects of information and company reputation on intentions to buy a business service, „Journal of Business Research” 1993, Nr 3, Vol. 27, s. 215–228.
[13] The 10th Annual RQ: Reputations of the 60 Most Visible Companies, A Survey of the U.S. General Public, Harris Interactive, December 31, 2008 – February 2, 2009, s. 10.
[14] B.A. Lafferty, R.E. Goldsmith, Corporate Credibility’s Role in Consumers’ Attitudes and Purchase Intentions When a High versus a Low Credibility Endorser is Used in the Ad, „Journal of Business Research” 1999, Nr 2, Vol. 44, s. 109.
[15] 2009 Global Reputation Pulse, Reputation Institute, www.reputationinstitute.com (stan na 20.06.2009).
[16] C.J. Fombrun, C.B. Foss, How Much is a Corporate Reputation Worth?, The Reputation Quotient, Part 1: Developing a Reputation Quotient, Newsletter of Worldwide Communications Research, http://reputationinstitute.com/press/01_15_14_GAUGE.pdf (stan na 26.08.2005).
[17] D. Williams, Build Your Global Leadership Image, Leadership Communications Inc., 2002, www.tolead.com (stan na 20.04.2007).
[18] C.J. Fombrun, C.B. Foss, How Much…, op.cit.
[19] C.J. Fombrun, C.B.M. van Riel, Fame & Fortune …, op.cit. s. 82.
[20] P.W. Roberts, G.R. Dowling, Corporate Reputation and Sustained Superior Financial Performance, „Strategic Management Journal” 2002, Nr 12, Vol. 23, s. 1077.

Katarzyna Majchrzak

Katarzyna Majchrzak

Adiunkt, Zakład Wartości Klienta, Instytut Zarządzania Wartością, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes