Logo SGH

Wartość klienta czy wartość dla klienta

Artykuł opublikowany jako: B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, nr 1, październik 2006.

W ostatnich latach największą karierę w zakresie budowania wartości przedsiębiorstwa zrobiły dwie kategorie: wartość klienta (customer value) oraz zarządzanie wartością klienta (customer management value).

Jakkolwiek, zarówno w literaturze przedmiotu jak i w praktyce działań przedsiębiorstw , występuje wiele wątpliwości – jak rozumieć te kategorie oraz jak je mierzyć, to niewątpliwie menadżerowie muszą je uwzględniać w decyzjach strategicznych skierowanych na wzrost wartości przedsiębiorstw (por. schemat 1).

Schemat 1. Powiązanie wartości klientów z wartością przedsiębiorstwa.

Budowa wartości klientów i zarządzanie wartością klientów  (ukierunkowane na budowę optymalnego portfela klientów)wiąże się nierozłącznie z zarządzaniem wartościami dla klientów (ukierunkowanym na budowę ofert zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup klientów lub klientów indywidualnych). Przeciwstawienie w tytule artykułu kategorii wartości klienta i wartości dla klienta ma odegrać role prowokacyjną, a nie sugerować wzajemne ich wykluczanie się. Bowiem należy tak zarządzać wartościami dla klientów, aby maksymalizować wartość klientów dla przedsiębiorstwa. Wartości kreowane przez przedsiębiorstwa dla klientów muszą się przekładać na maksymalną wartość klientów. Pierwsza kategoria (wartości dla klientów) stanowi przedmiot inwestycji przedsiębiorstwa, druga  (wartość klientów) jest zwrotem z inwestycji (por. schemat 2)

Schemat 2. Wartość dla klienta i wartość klientów.

Przedsiębiorstwo zapewnia wartości dla nabywców w postaci produktów, usług i informacji, a nabywcy i konsumenci zapewniają wartości dla firmy w postaci strumieni zysku,cash flow, informacji itp.

Inwestycje w klienta dziś mogą przynieść korzyści dla firmy w przyszłości. W tym sensie klienci są aktywem, w który firma musi inwestować, ale jednocześnie musi oszacować potencjalne zwroty z tych inwestycji. Inwestycje w klientów muszą być traktowane jako decyzje długookresowe, budujące relacje klient- firma.

Wartość klienta: pomiar i zarządzanie

Wartość klienta dla firmy stanowi obecnie podstawową kategorię , gdyż istnieje coraz mocniejsze przekonanie, potwierdzane także empirycznie, iż wartość klientów ma bezpośredni wpływ na wartość przedsiębiorstwa, wartość dla akcjonariuszy i stanowi coraz częściej podstawę wycen wartość rynkowych spółek1. C.K. Prahalad i V. Ramaswany w swoich rozważaniach idą jeszcze dalej, stwierdzając,iż „ Przyszłość konkurencji wiąże się całkowicie z nowym podejściem do tworzenia wartości , opartym na współtworzeniu wartości przez klientów firmy” i dalej: „ W pojawiającej się rzeczywistości te wzorce interakcji między konsumentem a firmą  kształtują proces tworzenia wartości, rzucając wyzwanie istniejącym sposobom prowadzenia interesów”2.

Istota klienta jako współtwórcy wartości przedsiębiorstwa wiąże się z odejściem od oddzielania funkcji i zarządzania produkcją od funkcji konsumpcji oraz traktowania rynku jako forum wymiany wartości  między firmą i klientem. Ta ścisła interakcja (współpraca) pomiędzy klientami i firmą musi być oparta na zaangażowaniu obu stron w budowanie wartości, a wartość przedsiębiorstwa będzie rosła wraz ze wzrostem doświadczeń współtworzenia. Podstawą współtworzenia przez klientów wartości jest określenie tego, co klienci wnoszą do przedsiębiorstwa; jakie strumienie generowane do przedsiębiorstwa przez klientów tworzą jego wartość , bowiem wartość klientów dla firm wyrażana musi być  tym, co oni wnoszą do przedsiębiorstwa.

W tradycyjnych, wąskich ujęciach wartość klienta ograniczana jest do rentowności transakcji lub rentowności w cyklu życia   klienta w firmie (CLV- Customer Lifetime Value)3. Obecnie wymagane jest szersze spojrzenie na wartość klienta, tj. uwzględnienie wszystkich strumieni kreowanych przez niego do firm oraz dążenie do mierzenia wartości tych strumieni (przełożenie ich na wartości finansowe).

Poniżej wymienione strumienie są nie tylko elementami tworzącymi wartość klientów, ale także są inwestycją klientów w  procesie współtworzenia wartości przedsiębiorstwa.

Klienci kreują następujące strumienie do przedsiębiorstwa4:

  • pieniądze – poprzez opłatę za produkty i usługi, w nadziei, iż rozwiążą one problemy klientów (zaspokoją ich potrzeby);
  • dobra – jeżeli taki wkład jest niezbędny lub kiedy klientem jest dostawca dóbr (np. narty instalowane do butów lub produkty pozostawiane do sprzedaży);
  • czynności – związane z fizycznym aktem przybycia do producenta lub sprzedawcy, uczestniczenie w demonstracji produktu, czynności związane z transakcją nabycia lub podpisywaniem umowy;
  • informacje – opinie, rady, dane o potrzebach, preferencjach, marzeniach, problemach i doświadczeniach, a także informacje o firmach lub ofertach    konkurencyjnych firm;
  • czas – poświęcony na przybycie do firmy, zapoznanie się z ofertami, ich analizą i związany z przekazywaniem rad, opinii i innych informacji;
  • status – dawanie wyrazu i opinii o marce lub produkcie, świadczenie własnym statusem i pozycją społeczną, co przekłada się na wysoki lub niski prestiż marki;
  • uczucia – dawanie wyrazu przywiązania do produktu lub przedsiębiorstwa postaci zaangażowania emocjonalnego; pozytywne emocje są wynikiem  wysokiego poziomu  satysfakcji oraz podstawą lojalności;
  • przyciągają – poprzez dzielenie się własnymi doświadczeniami z nowych  potencjalnymi klientami, powodują, iż ci ostatni stają się klientami firm.

Wszystkie powyższe strumienie posiadają swoją wymierną wartość, która przekłada się bezpośrednio lub pośrednio na wartość klienta i wartość przedsiębiorstwa. Strumienie pieniężne zapewniają przedsiębiorstwu bieżącą zdolność finansową, zaś informacje, budowa wizerunku itp. zapewniają  rekonfigurację zasobów przedsiębiorstwa w dłuższym okresie , ograniczając ryzyko związane z kierunkami inwestycji i źródłami wzrostu wartości  przedsiębiorstwa.

Istnieją już metody liczenia wartości klientów z uwzględnieniem wielu strumieni, również wiele firm dokonuje szacunków takich strumieni jak informacje od klientów, budowa wizerunku, innowacji lub promocji pochodzących od klientów5.

Można do tego podejść od strony zaoszczędzonych inwestycji lub przychodów (rentowności) działań, które są  wynikiem aktywności klientów. Jednakże wycena zasobów niematerialnych, do których należą klienci, są największym wyzwaniem współcześnie stojącym przed naukami zarządzania. Najczęściej przyjmuje się, że wartość zasobu niematerialnego stanowi suma przyszłych korzyści, do wygenerowania których przyczynia się dany zasób.

Wartością klientów należy zarządzać, tj. budować takie portfele klientów , które zapewnią dopływ wszystkich strumieni lub wybranych, decydujących o wartości przedsiębiorstwa w określonym czasie.

Punktem wyjścia do budowy przyszłych portfeli klientów musi być identyfikacja aktualnych klientów pod względem ich rentowności, jako podstawy do różnicowania strategii marketingowych , czyli zakresu ofert i działań (zestawu wartości dla klientów). Inwestycje w klientów powinny być uzależnione od ich potencjalnej rentowności lub innych oczekiwanych strumieni budujących oczekiwaną wartość klientów i wartość przedsiębiorstwa.

Wartość klientów należy liczyć i analizować na podstawie wartości kreowanych  przez klientów z uwzględnieniem obecnych  i przyszłych strumieni w całym okresie życia klienta w firmie (customer lifetime value).

Do oszacowania CLV najważniejsze są dwa rodzaje informacji – model rentowności klientów i stopa retencji klientów  w latach. Model rentowności określa jakie elementy (strumienie) będą brane pod uwagę przy liczeniu wartości klientów oraz jaki okres firma przyjmie do zarządzania wartością klientów. Współczynnik retencji  (stopa zatrzymania klientów) to procent klientów firmy z danego okresu, który nabywa produkty i usługi firmy w kolejnych okresach.

Nawet najbardziej wyszukane metody pozwalają oszacować spodziewaną wartość  klientów tylko w przybliżeniu. Dlatego niekiedy bardziej uproszczone podejścia do szacowania wartości klientów są nie tylko wygodniejsze w użyciu, wymagają mniejszej szczegółowości, są bardziej zrozumiałe nie tylko dla menedżerów firm , ale i dla inwestorów, analityków finansowych, którzy nie oczekują bardzo szczegółowych danych.

Najważniejsze są wyliczenia: zysk na klienta, jak on się może zmieniać w latach, stopa migracji (retencji) klientów i okres życia klientów w firmie6.

Budowa portfela klientów, który zastępuje tradycyjne portfele produktów, musi zawsze uwzględniać trzy grupy klientów: klientów nowopozyskanych, zatrzymanych (lojalnych) i odchodzących, bowiem klienci migrują bądź do innych firm, bądź rezygnują z nabywania określonych wartości (np. potrzeba wygasła).

Wartość dla klienta – rodzaje i budowa

Wartości dla klienta stanowią wszystkie korzyści, jakie może on odnieść nabywając i użytkując  produkt lub usługę. Ph.Kotler pisze o wartości dla klienta jako różnicy pomiędzy przewidywaną  oceną wszystkich korzyści, jakie może otrzymać klient – a nakładem , jaki musi on ponieść, aby te korzyści skonsumować. Nakłady klient rozumie jako wydatek pieniężny, nakład czasu, ryzyko związane  z wyborem marki i oferty. Przy czym klient dąży do maksymalizowania korzyści i  minimalizowania kosztów7. Inni autorzy wskazują, iż wartość dla klienta to: cena, oczekiwanie dotyczące produktu i usługi, jakość za cenę, którą poniósł klient oraz to, co klient musiał poświęcić za to, co otrzymał , włączając czas i wysiłek8.

P. Doyle wskazuje, iż tworzenie wartości dla klienta musi uwzględniać trzy zasady9:

  • klient wybiera dostawcę, który w jego odczuciu oferuje mu największą wartość;
  • klienta nie motywuje sam produkt, ale możliwość zaspokojenia potrzeby (rozwiązania jego problemu);
  • bardziej korzystne jest budowanie długookresowych relacji niż pojedyncze transakcje.

Podejście do koncepcji kreowania wartości dla klienta tym różni się od tradycyjnego, opartego na 4P, że uwzględnia  w ofercie dla klienta szerszy zestaw korzyści oraz oferuje korzyści kompleksowe.

Obejmuje ono takie korzyści dla klienta jak10:

  • ściślejsze dostosowanie produktu do indywidualnych potrzeb i oczekiwań (wartość funkcji);
  • wybór formy; wartość ta daje możliwości   klientom wyboru kształtu, wielkości, stylistyki, wyposażenia, wygody użytkowania (wartość formy);
  • dostępność oferty w czasie wygodnym dla klienta lub kiedy go potrzebuje (wartość czasu);
  • dostarczenie produktów do miejsca odpowiadającego wygodzie zakupu lub gdzie konsument go potrzebuje (wartość miejsca);
  • zróżnicowanie sposobów przenoszenia prawa do użytkowania produktu ze sprzedawcy lub producenta na nabywcę (wartość posiadania);  może mieć to formę zakupu za gotówkę, leasingu, kredytowej sprzedaży uzupełnionej przejęciem przez firmę formalności związanych z pozyskaniem kredytu, itp.;
  • dostosowanie informacji o ofercie , warunkach użytkowania produktu, warunków nabycia do indywidualnych potrzeb klienta oraz rozstrzyganie wątpliwości klientów, kiedy on je ma np. przez całą dobę (wartość komunikacji);
  • edukacja klientów w celu lepszego wykorzystania funkcji produktu (wartość edukacji);
  • doznania klientów w okresach przed nabyciem i w trakcie eksploatacji produktu  (wartość doświadczeń).

Powyższe wartości mogą być poszerzane, doskonalone i różnicowane w ofertach dla poszczególnych grup lub indywidualnych klientów. Każde przedsiębiorstwo musi budować taki zestaw wartości, aby nie tylko zaspokoić potrzeby swoich wybranych klientów, ale aby wyróżnić się w stosunku do firm konkurencyjnych. Tworzy to przesłanki do pozycjonowania się na rynku. Każde przedsiębiorstwo musi budować własną, niepowtarzalną  mapę wartości dla klientów (obejmującą zestaw i kolejność priorytetów), ponieważ obecni klienci oczekują indywidualnej obsługi.

Budowa mapy wartości dla klientów wymaga spojrzenia na ten proces z perspektywy klienta i rozpoznania źródeł, które powodują, iż klienci oczekują takich a nie innych wartości, aby następnie dostosować wartości do ich oczekiwań.

W ogólnym zarysie budowa wartości dla klientów musi składać się z 5 etapów 11:

1) Rozpoznanie celów klientów na podstawie identyfikacji problemów, które oni chcą rozwiązać lub mogą im ułatwić rozwiązanie ich problemów. Cele muszą uwzględniać klientów:

  • nowo pozyskiwanych
  • zatrzymanych (obecnych)
  • grupy, które firma chce uczynić bardziej rentowne dla firmy.

2) Zrozumienie źródeł wartości dla klientów , mogą one być wynikiem poszukiwania korzyści:

  • ekonomicznych (oszczędność lub wydajność)
  • funkcjonalnych (zakres funkcji)
  • psychologicznych (prestiż, przynależność do określonej grupy).

3) Zaplanowanie programu kreowania zestawu wartości i ich dostarczania klientom  (procesy operacyjne).

4) Pomiar wartości klientów w celu oszacowania efektywności programu. Tu decydujące znaczenie mają obliczenia nakładów, jakie są niezbędne do wytworzenia pakietu wartości oraz oszacowane, jakie korzyści dla klientów przyniosą wartości kreowane przez przedsiębiorstwo oraz jaką cenę zechcą oni za nie zapłacić.

5) Komunikowanie wartości klientom (informacja i edukacja rynkowa).

Wartość klienta a wartość dla klienta

Strategie zarządzania wartościami dla klientów w celu zapewnienia wysokiej wartości klientów jest krytycznym elementem przedsiębiorstw. Inwestycje w klienta muszą być traktowane jako strategie zwrotu nakładów w długim okresie. Inwestycje dokonane w obecnym okresie mają przynosić korzyści w przyszłości. Im dokładniej zostaną rozpoznane grupy klientów od strony ich oczekiwań i generowanych wartości dla nich, tym lepiej będą dopasowane strategie wartości dla klientów i skuteczniejsze będą strategie wzrostu wartości klientów. Najbardziej typowe są cztery scenariusze zarządzania wartością klientów poprzez zarządzanie wartościami dla klientów12 (por. schemat 3).

 Schemat 3. Dwie strony wartości (customer value)

Wartość klientów dla firmy

Wysoka

Klienci wrażliwi (narażeni na atak)

Klienci gwiazdy

Niska

Utracone inwestycje
(przegrana sprawa)

Wolni  jeźdźcy  (pasażerowie na gapę)

„Wrażliwi klienci” są wysoko rentowni, ale nie otrzymują wysokich wartości od nabywanych produktów i usług. Grupę tę mogą stanowić nowi klienci, którzy mają negatywne doświadczenia z konkurencją i mogą być klientami „przejściowymi” lub długotrwali klienci korzystający z dotacji lub też klienci lojalni z przyzwyczajenia (inercji). Przedsiębiorstwa mogą w tę grupę inwestować, aby im zaoferować wyższe wartości (lepszą ofertę i obsługę), pod warunkiem, że pozytywnie zareagują na wyższą cenę i że posiadają pozytywny stosunek do lojalności.

Klienci „Gwiazdy” są najbardziej wartościowi dla przedsiębiorstwa, oczekują też wysokich wartości dla klienta (wysokiej jakości produktów, usług, dużo informacji i obsługi).

Wysoką wartość „Gwiazd” tworzy wysoka rentowność, lojalność i niski poziom migracji.

Ten typ klientów zapewnia wzajemne korzyści (wygrana – wygrane). Menedżerowie powinni starannie identyfikować tych klientów i dążyć do tego, aby rozszerzać tę grupę poprzez starannie dobrane strategie wartości dla klientów. Przeciwieństwem „Gwiazd” jest grupa klientów, w których inwestycje są utracone  („przegrana sprawa”), ponieważ oni nie doceniają wszystkich wartości (nie korzystają z nich), które oferuje produkt lub firma i jednocześnie nie są wystarczająco rentowni. Wobec tej grupy klientów można zastosować dwie strategie. Jeżeli grupa jest bardzo liczna, może się okazać skuteczna strategia dużej skali, przy jednoczesnym obniżeniu zestawu wartości kreowanych dla tych klientów (uproszczony produkt, ograniczone usługi lub zmniejszony poziom obsługi).

Druga strategia polegać może na edukacji tych klientów, którzy zechcą korzystać z wyższych wartości oferty firm i będą migrować do grup bardziej rentownych. W przypadku braku ekonomii skali i migracji tych klientów, firma może rozważyć przesunięcie ich do innej kategorii produktu lub ograniczać inwestycje w tę grupę.

Lustrzanym odbiciem  „wrażliwych klientów” są klienci, których można określić jako „wolni jeźdźcy”. Ci klienci doceniają wartość produktów i usług, ale nie zapewniają rentowności, gdyż szukają okazji do nabycia po cenach promocyjnych. Firmy mają nadzieję, że ci klienci nabywać będą jednocześnie produkty rentowne, ale nie zawsze tak jest, dlatego wobec nich powinno być zastosowane ograniczenie „wartości dla klienta” (redukcja oferty lub obniżony poziom obsługi) lub strategia podwyższonej ceny, w celu doprowadzenia do rentowności transakcji.

Im bardziej satysfakcjonujące będą strategie wartości dla klientów, tym bardziej zapewnione będą skuteczne strategie wzrostu wartości klientów.

Bibliografia.

  1. por. S. Gupta, D. Lehman, Managing Customers as Investments. Wharton School Publishing. USA 2005, J. Hogan, D. Lehman, M. Merino,R. Srivastava, J. Thomas, P. Verhoef, Linking Customer Assets to Financial Performance, “ Journal of Service Research” 2002, No. 5, a także B. Dobiegała – Korona, Klient kapitałem przedsiębiorstwa; W: Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, red. nauk. B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Difin 2006.
  2. C.K. Prahalad, V. Ramaswany, The Future of Competition. Cookreating Unique Value with Customer, Harvard Business School Press, 2003.
  3. Por. K.T. Higgins, The Value of Customer Value Analysis, “ Marketing Research”, Winter 1998/ Spring 1999.
  4. Zob. B. Dobiegała- Korona, T. Doligalski, B. Korona, Konkurowanie o klienta e- marketingiem, Difin 2004, a także M. Dorsch, L. Carlson, M. Raymond, R. Ranson, Customer Equity Management and Strategic Choices for Sales Managers , Journal of Personal Selling a  Sales Management, Volume XXI, No 2 (Spring 2001).
  5. Zob. X. Dreze, A. Bonfrer, Moving from Customer Lifetime Value to Customer Equity, Wharton  School of the University of Pensylwania, 2005;  M. Bauer, M. Hammerschmit, M. Braehler,, The Customer Lifetime Value Concept and its Contribution to Corporate Valuation. W: Yearbook of Marketing and Customer Research 2003 No 1, a także: B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta; W: Metody wyceny spółek, perspektywa klienta i inwestora, Red; M. Panfil, A. Szablewski, Poltext, 2006.
  6. S. Gupta, D. Lehmann, Managing Customer…op. cit.
  7. Ph. Kotler, Marketing , Rebis 2005, s. 60.
  8. R. Rust, V. Zeithaml, K. Lemon, Driving Customer Equity, The Free Press, New York 2000, s. 68.
  9. P. Doyle, Marketing Wartości, Felberg SJA Warszawa 2003, s. 85.
  10. B. Dobiegała – Korona, T. Doligalski, B. Korona. Konkurowanie…op.cit.
  11. S. Baker, New Consumer marketing, Wiley, 2003, a także M. Szymura – Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Akademia Ekonomiczna w Katowicach 2005.
  12. Por. S. Gupta, D. Lehmann, op.cit.

Barbara Dobiegała-Korona

Barbara Dobiegała-Korona

Doktor habilitowany nauk ekonomicznych, profesor Szkoły Głównej Handlowej, twórca i kierownik Studiów Podyplomowych Zarządzanie Wartością Klienta. Promotor wielu prac doktorskich z zakresu zarządzania wartością klienta. Autor licznych publikacji z zakresu nowoczesnego marketingu, zarządzania wartością przedsiębiorstwem oraz zarządzania wartością klienta (ponad 40 książek jako autor lub współautor oraz ponad 150 artykułów). Posiada także publikacje w języku angielskim, czeskim i chińskim.
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes