Logo SGH

Zarządzanie wartością klienta a wartość przedsiębiorstwa

Istotą modelu zarządzania wartością klienta jest prezentacja związków między jej elementami tj. pomiarem i maksymalizacją wartości klienta, realizowanych z wykorzystaniem wiedzy o nim. Model ten został opublikowany w artykule pt. Co to jest zarządzanie wartością klienta? [1] i zaprezentowany na rysunku 1.

Rysunek 1. Model zarządzania wartością klienta[2]

wykres1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Źródło: opracowanie własne

W związku z kształtem i elementami występującymi w modelu, pojawiła się kwestia kontrowersyjna. Dotyczy ona tego, czy w modelu powinien zostać uwzględniony element wartości przedsiębiorstwa, jako cel nadrzędny prowadzenia działalności gospodarczej.

Przez wartość ekonomiczną przedsiębiorstwa należy rozumieć „jego zdolność do generowania wolnych przepływów pieniężnych w przyszłości”[3]. W wielu kluczowych pracach poświęconych zarządzaniu wartością klienta, wartość ta stanowi jeden z czynników kreowania wartości przedsiębiorstwa[4] i w stosunku do tej wartości pełni funkcję instrumentalną. Jest to zrozumiałe, jeśli przyjąć założenie, że maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa stanowi główny cel prowadzenia działalności gospodarczej, bez względu na jej zakres i formę prawną. Zatem, aby wykazać, że wartość przedsiębiorstwa nie jest elementem koniecznym w modelu zarządzania wartością klienta, należy wykazać istnienie przedsiębiorstw, których celem głównym nie jest maksymalizacja własnej wartości[5]. Aby tego dokonać, należy przeanalizować istniejące standardy wartości przedsiębiorstwa i zestawić z praktyką gospodarczą przedsiębiorstw. Pod uwagę wzięto przedsiębiorstwa działające w Polsce.

M. Panfil i A. Szablewski w monografii pt. Wycena przedsiębiorstwa. Od teorii do praktyki, opierając się na Nocie Interpretacyjnej nr 5, dotyczącej ogólnych zasad wyceny przedsiębiorstw, wyróżniają następujące kategorie wartości:

  • godziwa wartość rynkowa (ang. Fair Market Value)
  • wartość sprawiedliwa (ang. Fair Value)
  • wartość inwestycyjna (ang. Investment Value)
  • wartość wewnętrzna (ang. Intrinsic Value)[6].

Analiza przytoczonych przez autorów definicji[7] wskazuje na występowanie w każdej z definicji wyrażenia „cena przedmiotu wyceny”. Występowanie terminu „cena” zakłada istnienie, choćby hipotetycznej, transakcji, w której biorą udział kupujący i sprzedający. Zatem przedsiębiorstwo, dla którego ocenia się wartość, stanowi lub może stanowić przedmiot obrotu. Dokonując zestawienia definicji ekonomicznej wartości przedsiębiorstwa oraz zaprezentowanych standardów wartości, należy przyjąć, że o kreowaniu wartości przedsiębiorstwa można mówić w sytuacji spełnienia dwóch warunków:

  1. koncentracji na wolnych przepływach pieniężnych w przyszłości[8] (warunek wynikający z definicji wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa)
  2. traktowaniu przedsiębiorstwa jako rzeczywistego bądź potencjalnego przedmiotu obrotu (warunek wynikający z zaprezentowanych standardów wartości)

Aby wykazać koncentrację na kreowaniu wartości przedsiębiorstwa wśród przedsiębiorstw działających w Polsce, należy dokonać analizy dominującego modelu ich funkcjonowania pod kątem realizacji obu wymienionych warunków.

 Pierwszy warunek jest powiązany z zarządzaniem strategicznym w przedsiębiorstwie. Zarządzanie strategiczne może być rozumiane jako „proces informacyjno-decyzyjny, wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli, którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego”[9].  Efektem tego procesu, jako przebiegającego w długim okresie, jest między innymi orientacja na kreowanie wolnych przepływów pieniężnych w przyszłości. Z badań Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości wynika, że jedynie 11,5% małych i średnich przedsiębiorstw działających w Polsce uważa, że posiadanie spisanej strategii działania stanowi szansę podniesienia/utrzymania konkurencyjności firmy na rynku[10]. Można zatem przyjąć, że 88,5% małych i średnich przedsiębiorstw nie posiada spisanej strategii, gdyż zgodnie z zasadą racjonalnego działania, nie robi czegoś, co nie przyniesie im korzyści (tu: nie będzie stanowiło szansy podniesienia/utrzymania konkurencyjności na rynku).  Skoro małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią 99,8% wszystkich przedsiębiorstw w Polsce[11], a fakt braku spisanej strategii może oznaczać brak jej w ogóle[12], to można przyjąć, że większość przedsiębiorstw w Polsce nie jest zarządzana na poziomie strategicznym. Zatem można przypuszczać, że w przedsiębiorstwach tych nie występuje koncentracja na kreowaniu wolnych przepływów pieniężnych w przyszłości.

Drugi warunek dotyczy traktowania przedsiębiorstwa jako rzeczywistego bądź potencjalnego przedmiotu obrotu. Obserwując rzeczywistość gospodarczą w Polsce, można z łatwością wyobrazić sobie sytuację, w której do szewca, krawca, właściciela praktyki lekarskiej czy właściciela sklepu spożywczego przychodzi potencjalny inwestor oznajmiając, że jest zainteresowany kupnem przedsiębiorstwa. Jeżeli  właściciel przedsiębiorstwa jest zainteresowany jego sprzedażą, obie strony mogą dokonać wyceny jego wartości z uwzględnieniem kluczowych w danej branży czynników wpływających na tę wartość i sfinalizować transakcję. Wydaje się jednak, że w polskiej rzeczywistości gospodarczej takie sytuacje zdarzają się rzadko, szczególnie wśród mikro i małych przedsiębiorstw, które, jak zauważono, stanowią 99,8% wszystkich przedsiębiorstw w Polsce.

Bardzo prawdopodobny jest zatem wniosek, że większość przedsiębiorców zakłada i prowadzi przedsiębiorstwo po to, by czerpać bieżące korzyści[13] z jego działalności, nie dokonując jego sprzedaży i nie koncentrując się na generowaniu wolnych przepływów pieniężnych w przyszłości. Zatem dla większości przedsiębiorców głównym celem prowadzenia działalności nie jest maksymalizacja jego wartości, a maksymalizacja bieżących korzyści netto[14], wynikających z jego funkcjonowania.

Powyższe rozumowanie wskazuje, że jeśli wartość przedsiębiorstwa byłaby elementem występującym w modelu zarządzania wartością klienta, to koncepcja ta prawdopodobnie nie mogłaby być stosowana przez zdecydowaną większość przedsiębiorstw działających w Polsce. Pominięcie tego elementu w modelu daje możliwość jego zastosowania także w przedsiębiorstwach, których celem nadrzędnym nie jest kreowanie własnej wartości.

Na koniec rozważań należy zwrócić uwagę na ważną kwestię. Centralną kategorią koncepcji zarządzania wartością klienta jest wartość klienta, rozumiana jako bieżąca wartość wyrażonych w pieniądzu, przyszłych korzyści netto wynikających z relacji z klientem[15]. Widać zatem wyraźnie, że sama koncepcja zarządzania wartością klienta ze swej istoty jest zorientowana strategicznie, gdyż jej wykorzystanie może przyczynić się do generowania przez przedsiębiorstwo wolnych przepływów pieniężnych w przyszłości. Czy może zatem zostać wykorzystana przez przedsiębiorstwa, które koncentrują się głównie na realizacji bieżących korzyści z prowadzenia działalności gospodarczej? Niewątpliwie tak, choć będzie to prowadzić do zmiany ich orientacji z krótkookresowej na długookresową. Zmiana orientacji nie musi jednak oznaczać realizacji warunku drugiego, czyli wystawienia przedsiębiorstwa na sprzedaż.


Przypisy:

[1] P. Tomczyk, Co to jest zarządzanie wartością klienta?, blog Instytutu Zarządzania Wartością SGH, http://www.valuecomesfirst.pl/zarzadzanie-wartoscia-klienta/, [dostęp: 16.01.2013]

[2]  W niniejszym tekście model wzbogacono o strzałki wskazujące kierunek procesu.

[3] M. Panfil, A. Szablewski, Historia, standardy i techniki wyceny przedsiębiorstwa,  [w:] Panfil M., Szablewski A., (red.), Wycena przedsiębiorstwa. Od teorii do praktyki, Poltext, Warszawa 2011, s. 27.

[4] Zob. np.: Gupta S., Lehmann D., Managing Customers as Investments, Wharton School Publishing, 2005, s. 90 i n.; Kumar V., Shah D., Expanding the Role of Marketing: From Customer Equity to market Capitalization, Journal of Marketing, Vol. 73 (November 2009), 119-136; Kumar V., Ramani G., Bohling T., Customer Lifetime Value Approaches and Best Practice Applications, “Journal of Interactive Marketing, Summer 2004, 61-72; Gupta S, Lehmann D., Customers as Assets, “Journal of Interactive Marketing”, nr 17 (1); Gupta S., Lehmann D., Stuart J., Valuing Customers, “Journal of Marketing Research”, 7-18, February 2004; Smith M., Chang Ch., The Impact of Customer-Related Strategies on Shareholder Value: Evidence from Taiwan, Asian Review of Accunting, Vol. 17, No. 3, 2009, 247-268;  Wiesel T, Skiera B, Villanueva J, Customer Equity: An Integral Part of Financial Reporting, Journal of Marketing, Vol. 72,  (March 2008), 1-14; Bauer M., Hammerschmidt M., Braehler M.,  The Customer Lifetime Value Concept and its Contribution  to Corporate Valuation, w: Yearbook of Marketing and Consumer Research 2003, No.1; Bauer M., Hammerschmidt M., Customer-based corporate valuation. Integrating the concepts of customer equity and shareholder value, Management Decision 2005, Vol. 43 No. 3; Stahl H., Matzler K., Hinterhuber H., Linking Customer Lifetime Value to Shareholder Value, “Industrial Marketing Management” 32 (2003), 267-279.

[5] W artykule przyjęto założenie, że każde przedsiębiorstwo ma klientów i w każdym występuje, mniej lub bardziej ograniczona, możliwość zarządzania relacjami z nimi.

[6] M. Panfil, A. Szablewski, Historia, standardy i techniki wyceny przedsiębiorstwa, s. 33.

[7] Pełne brzmienie definicji jest dostępne w treści Noty Interpretacyjnej nr 5 – zob. http://www.pfva.com.pl/sites/default/files/NI5.pdf, s. 7 i 8 [dostęp: 15.01.2013]

[8] Przez „przyszłość” rozumiem okres przekraczający okres rozliczeniowy/sprawozdawczy charakterystyczny dla danej branży. Okresem tym może być np. jeden rok.

[9] A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 11 [za:] Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011, s. 21.

[10] Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, 2011, http://www.parp.gov.pl/files/74/81/469/12554.pdf, s. 95 i n. [dostęp: 16.01.2013]

[11] Tamże, s. 16.

[12] Według Z. Pierścionka, opracowanie strategii rozwoju stanowi warunek podstawowy do osiągnięcia sukcesu przedsiębiorstwa – zob. Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, s. 165. Wobec złożoności procesu planowania, wdrażania, kontroli oraz weryfikacji strategii wydaje się, że koncepcja ta powinna być spisana, by w ogóle zaistnieć.

[13] Przez bieżące korzyści rozumiem korzyści występujące w krótkim okresie, np. w ciągu danego okresu rozliczeniowego/sprawozdawczego.

[14] Głównie chodzi o przepływy pieniężne netto. Rzadziej – zysk netto.

[15]  T. Doligalski, Wartość a rentowność klienta, [w:] B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Poltext, 2010, s. 78.


Przemysław Tomczyk

Przemysław Tomczyk

doktorant w Zakładzie Wartości Klienta, Instytut Zarządzania Wartością, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH. Zainteresowania naukowe: zarządzanie wartością klienta, metodologia nauk. Prowadzi blog na stronie tomczyk.biz.pl.
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes